Resumen

LA QUINTA DISCIPLINA PETER M. SENGE
1. ANTECEDENTES DEL AUTOR:
NACIONALIDAD: Estadounidense
OTRAS OBRAS:
- A Long-Wave Hyphothesis of Innovation
- Organizational Learning
2. DATOS DEL LIBRO:
AÑO: 1992
EDITORIAL: Juan Granica
EDICION: Primera
PAIS: España
CANTIDAD DE PAGINAS: 490
INDICE:
Primera parte: Nuestros actos crean la realidad... y pueden cambiarla
Segunda parte: La quinta disciplina, piedra angular de la organización inteligente
Tercera parte: Las disciplinas centrales: Construyendo la organización inteligente
Cuarta parte: Prototipos
Quinta parte: Coda
Apéndice 1. Las disciplinas del aprendizaje
Apéndice 2. Arquetipos sistémicos
Agradecimientos
Indice temático
3. SINTESIS DEL TEMA ANALIZADO:
El autor conjuga el pensamiento organizativo con los problemas que hoy existen en las sociedades. Partiendo del hecho de que, en el mundo de hoy, las organizaciones para perdurar deben ser “inteligentes” y “abiertas al aprendizaje”, el libro ofrece diferentes formas para enfrentar y sobreponerse a las dificultades, reconocer las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.
Peter Senge afirma que “las dificultades de aprendizaje son dolorosas en los niños, pero son fatales en las organizaciones. Por su causa, pocas empresas viven la mitad de lo que suele vivir una persona , la mayoría muere antes de llegar a los cuarenta años”.
4. RESUMEN:
Las organizaciones que cobraran mayor relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de la tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada una resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Las mismas brindan una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus mayores aspiraciones.
Estos componentes son:
1. Pensamiento sistémico: constituye un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos. Suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva.
2. Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
3. Modelos mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
4. Construcción de una visión compartida: esta práctica supone aptitudes para configurar “visiones de futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
5. Aprendizaje en equipo: la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. La unidad fundamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Por eso el pensamiento sistémico constituye la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí misma y del mundo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar “las siete barreras para el aprendizaje”, estas son:
1- Ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
2- Culpar al “enemigo externo”. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.
3- “La ilusión de hacerse cargo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.
4- “La fijación en los hechos”. Hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
5- Aprender a ver procesos lentos y graduales, prestando atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
6- “La ilusión de que se aprende con la experiencia”. Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes.
7- “El mito del equipo administrativo”. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión.
Para mejorar el desempeño, debemos redefinir nuestra esfera de influencia. Nuestro triunfo depende del triunfo de otros.
La percepción más profunda se produce cuando entendemos que nuestros problemas y esperanzas de mejora están inextricablemente ligadas a nuestra manera de pensar.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo: nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades en vez de partes.
El autor señala que debemos tener presente que hay dos tipos de complejidad. La complejidad en los detalles, y la complejidad dinámica. Esta última esta constituida por las situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.
Las herramientas de pensamiento sistémico introducidas en este libro están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza la vida del gerente.
La clave para ver la realidad sistémica consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente, en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del ámbito empresarial. La esencia radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan.
Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Mientras las organizaciones tradicionales requieren sistemas de administración que controlen la conducta de la gente, las organizaciones inteligentes invierten en mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexión y el aprendizaje en equipo, así como la aptitud para desarrollar visiones compartidas y un entendimiento compartido de problemas complejos.
Hay mucho que aprender acerca de la “nueva función” de los managers. Un punto de partida útil consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar.
Una de las lecciones más sutiles de la perspectiva sistémica es que esta enorme complejidad de detalles vuelve inherentemente incompletas todas las explicaciones racionales. No obstante, podemos aguzar nuestro dominio de la complejidad.
Para finalizar se puede señalar que las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.